Prof. Dr. Bernd Eggers

Geschäftsführender Partner


eggers@eggers-partner.de

Etablieren einer Führungskultur

Ausgangssituation

In einem mittelständischen Produktionsunternehmen wurde seitens der Geschäftsführung, einigen Führungskräften der zweiten Ebene und insbesondere der Mitarbeiter beklagt, dass keine zielorientierte Führungskultur besteht. Dies wurde von der Geschäftsführung eher mit „hier wird viel zu wenig geführt“ beschrieben, allerdings auch mit „Komfortzone“, „zu wenig Unternehmertum“ etc. benannt. Die Führungskräfte vermissten klare Führung von oben und fanden die Tatsache sehr unglücklich, dass die Geschäftsführer an ihnen vorbei direkt auf die Mitarbeiter zugingen, wenn Fragen oder Kritik bestand. Dadurch fühlten sich die Führungskräfte für nicht ganz voll genommen. Ein Großteil der Führungskräfte kannte diese Führungskultur aufgrund sehr langer Betriebszugehörigkeit nicht anders und schwieg eher dazu.

 

Die Mitarbeiter wurden erstmalig (!) im Rahmen einer anonymen Mitarbeiterbefragung  darum gebeten, ihre offene Meinung zu der Führungs- und Kommunikationskultur des Unternehmens zurückzukoppeln, wovon gut 2/3 der Belegschaft Gebrauch machte. Das Zeugnis fiel sehr schlecht aus. Es wurden unklare Ziele, zu wenig Führung, kaum Wertschätzung und Lob sowie eine höchst unzureichende Kommunikationskultur beklagt.

 

Die Geschäftsführung nahm aufgrund der sehr kritischen Stimmen aus der Mitarbeiterschaft, den wenigen klaren Botschaften der Führungskräfte und ihres eigenen Eindrucks das Thema sehr ernst und initiierte das Großprojekt „Leadershipkultur 2025“.

 

Vorgehen

Mittels Gegenstromverfahren (Kombination aus Top-Down und Bottom-up-Ansatz) wurden zahlreiche Workshops zu den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung, der Einzel- und Gruppenbefragungen der Geschäftsführer und Führungskräfte sowie einiger Kundenstimmen durchgeführt. Dabei wurden stets neben der klaren Formulierung der Ist-Situation, daraus resultierende Konsequenzen auf Leistung und Zufriedenheit bzw. Qualität, Kosten und Zeit diskutiert und bewertet. Ebenso entwickelten die verschiedenen Ebenen Zielvorstellungen von einer konsequenten und dennoch menschlichen Führungskultur, in der Leadership auf allen Ebenen einen viel höheren Stellenwert einnehmen sollte. Mithilfe der Moderation durch EGGERS & PARTNER wurden durch das Gegenstromverfahren Zwischenergebnisse aus allen Hierarchieebenen in Workshops kaskadiert und wieder an die Unternehmensspitze zurückgemeldet.

 

Auf diese Weise entstand ein Katalog an Führungswerten, Führungsleitsätzen und konkretisierten Führungsregeln für den Alltag, die wir in Trainings und Workshops geschult haben. Ein wesentlicher Bestandteil davon war auch Kommunikation im Sinne von Feedback, smarten Zielen, klaren Anweisungen, Kontrollgesprächen und Nachhaltigkeit. Diese Aspekte wurden durch verschiedene Instrumente wie Meilenstein-Meetings, fest terminierte Mitarbeitergespräche etc. verankert. Wie so oft bedurfte es vieler Follow-up-Termine, um die Ziel-Kultur in allen Abteilungen gut zu verankern. Zur Förderung des Leadership-Gedankens wurden spezielle Anreize geschaffen, um Mitunternehmertum zu fördern und zu belohnen.

 

Ergebnis

Im Ergebnis sind Leistung und Zufriedenheit erheblich gestiegen: bei der Geschäftsführung, den Führungskräften und vor allem den meisten Mitarbeitern. Die Zufriedenheitswerte sind bislang zwar eher „gefühlte Außentemperatur“, allerdings lässt sich die gute Stimmung in vielen Gesichtern und an sehr motivierten Initiativen und Handlungen ablesen. Einige Mitarbeiter wünschten sich allerdings auch die alte eher passive Führungskultur zurück. Die Gründe wurden in vertrauensvollen Einzelgesprächen so gut wie möglich erfasst und bestmögliche Lösungen gefunden.

 

Die nächste Mitarbeiterbefragung steht nach ca. einem Jahr an. Mit großer Spannung erwarten vor allem Geschäftsführung und Führungskräfte die Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter.

 
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